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春时风ybin271的博客(王和地)

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干货到!从北京座谈归来,方洪波今天给千人“上课”分享美的转型秘诀  

2016-07-15 23:07:10|  分类: 私学习记 |  标签: |举报 |字号 订阅

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2016-07-13 23:35:44         但斌 新浪个人认证




原创 2016-07-13 点我? 佛山微观察

 

  今天(7月13日),一场“特别的”专题学习会在佛山市机关大礼堂举行。主题为“供给侧结构性改革”,主讲人是美的集团董事长方洪波,佛山市委书记鲁毅主持并发表讲话,佛山全市四套班子及800企业家近千人一同上了这特别的一课。


  就在5天前的7月8日,方洪波刚刚参加了在北京举行的经济形势专家座谈会并进行发言。


  谈起美的转型的这5年,方洪波形容为“退一步进两步”;对于外界对美的海外并购的“推测”,他以“海底捞”巧妙作比……


方洪波作《实践供给侧结构性改革推动企业转型升级》的主题演讲。南方日报记者 丁铨摄


先做减法再做加法


  做减法就是2011年、2012年,我们关闭了30多个品类,100块钱以下的电饭煲不做了,500块钱以下的微波炉不做了。当时占美的收入30%的低毛率低单价的品类都一刀砍掉了。


  做加法就是加大科技投入。科研人员占比,从2011年的27%提高至2015年的47%,预计2016年超过55%,2018年超过68%。


退一步进两步


  过去5年我们一直都在强身健体,把多余的“脂肪”都要去掉,现在有能力进两步了,第一步是加快现有业务的全球化,加快海外扩张,在全世界范围内配置资产、经营资产。第二步是面向未来,经营新的产业。


做机器人只为自己用?


  现在外面有些误解,说美的做机器人是不是要自己使用。我开玩笑说,不能因为自己喜欢吃火锅,就把海底捞买了,这是不可以的,我们是把它当成一个产业来发展。它是资本密集型和技术密集型,而中国目前没有一个企业把工业自动化和机器人产业做得很大。


以下是方洪波发言的摘录,略作整理。

会后,方洪波接受媒体采访。南方日报记者丁铨摄


美的为何要转型?


  我先介绍一下美的的发展历程与背景。美的走到今天,如果要总结原因其实很简单,一共就四点:


1、中国改革开放大背景;

2、佛山乃至珠三角的区位优势。因为它不仅仅是包括制造业的集群优势、供应链优势,更重要是营商环境、政府对民营企业支持的力度。我举一个例子,20年前只要在顺德做家电,都可以活得很好;15年前,加入世贸组织,只要能够既做好国内市场又抓好国际市场,做家电日子也非常好过;七八年前,你某一个方面做得很精致,比如成本控制得好,供应链做得好,或者营销做得很好,你都能生存,也能很好得赚钱;但是五年前、今天,你在顺德,在佛山做家电,不是某一个方面就可以,需要一个综合的优势。

3、何享健的企业家精神。这种创新、冒险的魄力,不断适应时代的变化。

4、通过几十年的发展,美的建立了大规模、低成本的商业模式。


  发展到2010年的时候,美的超过1000亿。就是在此之前,美的的所有成功都是通过大规模投资,形成成本优势。也就是10年前,美的发展的原因在本质上和其他中小型企业是没有太大差别,都是靠成本优势、规模优势发展起来的,并没有形成真正意义上的差异化能力和核心能力。


  比如说,十一五期间,我们的经营规模达到1150亿,5年翻了一倍。5年中投资240个亿,都是投资在产能、厂房、土地等方面,都是投资在基本的生产要素上。在全中国发展了14个生产基地,包括长江流域、黄河流域、西部地区,都是靠投资驱动。由于投资过快,导致了经营的现金流在2010年、2011年是负数,也就是盈利没有现金流的支撑,库存很高,是一种粗放型的经营。


  在新常态下,大规模、低成本的优势已经失效。2011年,美的表现的症状基本和今天中国很多传统中小企业面临的问题一样。比如说,美的以前赚钱必须要做大规模,任何一个产品的规模要足够大。大了以后才有成本优势,也就是要靠成本优势赚钱。


  但是到2011年的时候,这种前景没有了,因为中国国内市场没有大规模增长,而由于中国成本优势丧失,很多家电生产转移到海外,所以海外增长也丧失。成本优势遇到了问题,这种赚钱模式的前景没有了。


  具体从企业来看,体现在很多方面。比如是销售收入增长很快,主要靠投资拉动;产品结构依然是中低端为主,1000亿的企业和100亿的家电企业,在产品本质上没有太大区别。毛利率不断下滑,盈利能力在下降,资产负债增高,最高的时候美的负债率超过了70%。美的管理层不断增多,全球员工数量最高峰接近20万,国内外主流市场进不去等,面临着一系列问题。


  所以在2011年3月,当时何享健先生和我单独讨论这个问题:美的这个模式怎么样?是不是存在危机?当时我们很快达成共识,认为美的这种模式发展不下去。在2011年6月,我们正式提出美的要转型,即转变发展方式,必须要找到新的赚钱模式。


美的转型的成效怎样?


  从2011年6月开始,到现在已过去了5年。5年内有什么变化?


  2015年美的收入与2011年比,是有3%的增长,5年只增长了3%。过去,美的每年的销售增长率在15%-20%,任何一年都没低过15%的增长。所以我们是明显了放弃了规模。


  再来看净利润,2011年税后是66亿,2015年是136亿,实际上我们盈利能力比这个更好。2013、2014、2015这3年,美的基本赚了400亿的利润。正因为有这400亿的支撑,才能投入未来,才能做并购,才能跨入新的产业。所以企业存在的根本,就是要有持续的盈利能力。


  现金流的净额的变化也是非常大。过去4年,我们现金流量的净额是净利润的1.5倍,也就是说明我们盈利是可信的,是有现金流支撑。2015年与2011年相比,人均效益增长了2.2倍,每一个员工所创造的效益变化很大。员工人数从2011年19.6万人到2015年的9.3万人(月平均人数),减少了10万人,这充分体现了我们效率的提高。


  这个企业就是和人一样,体质发生了根本性的变化。现在即使有大风大浪,有伤风感冒,美的完全能经得起考验。


  资产结构优化。2015年总资产是1288亿,这能说明我们企业有多少资源能使用,有多少资源可以去创造利润。我们的现金和类现金是726亿,流动性非常高。固定资产下降了70个亿,也就是固定资产减少了,流动性非常高,说明资产结构的质量很好。此外,美的的1288亿之中有560亿是美的自己的钱。真正有息负债是47亿,而且主要是境外,为了平衡流动,境内是没有的。从负债权益表格可以看出,我们的质量结构非常好。


  再看看我们五年来行业地位的变化。昨天我们已经突破了1700亿市值,在全中国沪市、深市2800多家A股上市过程中,排在前20位。若排除金融、石油能源产业,我们市值排在全中国前5位,收入排名第29位,盈利排在24位。这样的变化,在5年前我们是想都不敢想的。


  另外,在国际三大评级机构中,我们是中国制造业评级中最高的,都是给予A—级。有了这个评级,我们在国外可以随时发行债券,所以这种企业走向海外融资能力特别强。


美的如何转型?


  回到2011年,美的的转型是怎么开展的?


  企业转型通俗来讲就是转变增长方式,以前可能走的是普通公路,现在要走到高速公路上去。所以在2011年,我们核心思路是从规模导向转变为追求增长质量。所以2012年和2011年相比,一年的销售收入就不见了200多亿,就是放弃了规模,核心就是要去掉多余脂肪,强筋健体。这些措施和今天说的供给侧结构性改革的核心要点是不谋而合。


转型靠这“三大主轴”


  当时2011年6月,我们提出三大主轴,就是产品领先,效率驱动,全球经营。到今天,这三大主轴仍然指导我们转型的方向,分成不同的阶段来抓。


1、产品领先


  在产品领先方面,我们主要是企业要抓商业的本质,要尊重基本规律,就是要为用户提供好的产品和服务。产品怎么做好?就是要通过一系列的研发技术的投入。我们在过去五年内建立了四级研发体系。


  2011年6月后,我们没有在中国投资一亩土地,也没有新建一条生产线,还减少了大量的土地,我们还了7000亩土地给各地政府,这些资源全部投在研发和技术创新上来,每年要投几十亿。


  另外我们在全球建立了11个研发中心,美国、日本、德国、意大利、新加坡等。在美国以前有一个,最近又在美国旧金山硅谷成立了一个新的研发中心,专门研发人工智能技术和智能家居技术。利用全球最优秀的人才。另外,投资30亿,在顺德建立了全球创新中心。


  到今年年底,这个创新中心会有4000名工程师,其中博士就要达到两三百名。科研人员占比,从2011年的27%提高至2015年的47%,预计2016年超过55%,2018年超过68%。所以美的对所有跟产品科研、一线没关系的管理类、辅助类的岗位进行了大量的优化,精简裁员。


  近五年,美的申请的专利累计有3.2万件。现在我们申请专利数在全国所有企业当中排前十位。在去年发布的数据中,在全世界所有的家电企业当中,我们的专利数量是排在第一位,超过欧洲美国的家电企业。


2、效率驱动


  效率驱动方面,我们也做了大量的尝试,比如说产销模式等。自动化和信息化的投入,我们累计投了70个亿。


  制造效率,我们每年提升 15%,这就是员工从19.6万能够降到10万人不到的原因。过去5年,我们的考核中,有一个指标是很关键的,一定要考核的,就是劳动生产力的增长速度一定要超过人工成本的速度,这是一个硬指标。


  现金周期,2011年是30天,去年是6天,今年上半年是0天。我们目标是今年要成为负的,负1天到负3天。通俗来讲,现金周期就是你拿钱出去买原材料,生产出产品,到卖出去这个产品,收回现金的周期。现金周期为0,也就是说美的这样1000多亿规模的大企业,我们不拿自己的钱去做生意。


  效率还有一个指标,人工成本率,也就是我们每个美的员工发工资、奖金福利的费用占销售收入的比例。2011年这个数字是11.7%,也就是销售收入100亿,里面有11.7个亿是用来发工资的,去年这个数字是6.7%。


  在制造效率方面,我们过去关闭了十几个生产基地,把很多当年搬回外地的,我们又搬回顺德了。我们还给政府7000亩以后,我可以给大家一个很诚实的数据,如今美的闲置的厂房面积还有90万平方米,不产生任何效益。除了90万平方米之外,我们现在使用的厂房面积,计划在未来五年再减少三分之一。这就说明,有多大空间可以去做效率提升。


3、全球经营


  第三个是全球经营。这有两个角度,以前是做代工,现在我们做ODM,最终逐渐要向OBM发展。去年80亿美金中,美的品牌或者自主品牌(收购的品牌)占比到30%,未来我们要继续加大,只有有自主品牌才能掌握主动权,代工是用价格去竞争,没有持续性。第二个角度是美的通过这几年转型,有了积累,有了资源,要走向全球。在全球范围内配置资产、整合资产、经营资产。


  这是我们说的转型三大主轴,换个角度看,这三大主轴其实就和今天供给侧改革的“三去一降一补”是不谋而合。换个角度就是去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板。补短板我们就是补了两个短板,一个是全球经营,一个是科技创新,思路是一致的。


退一步,是为了进两步


  从2011年到2012年,我们收入减少了200多亿,后来5年收入增加了3个点。表面上看我们是退了一步,但退了一步是为了进两步。今天我们就要向前迈两步,要更好地持续性的发展,我们的拳头收回来再打出去,就更加有力。


  美的这五年内的发展转型归纳一下,就是几个核心思路,发展模式上是减量提质,不再注重规模,要注重经营质量,要强身健体。


  在经营思路上,先做减法再做加法。突出主业,2011年、2012年,我们

我们关闭了30多个品类,把以前的家电业务、主营业务不相关的业务都卖掉了,很多家电品类、低毛利的品类都关闭了。100块钱以下的电饭煲不做了,500块钱以下的微波炉不做了,当时占美的收入30%的低毛率低单价的品类都一刀砍掉了。所以当时2012年,收入下降,就是因为先做减法再做加法。加法就是加大科技投入。


  进两步是进了哪两步?第一步是加快现有业务的全球化,加快海外扩张,在全世界范围内配置资产、经营资产。第二步是面向未来,经营新的产业,因为老做家电不行,家电业有它的天花板。


  家电是劳动密集型,所以2013年我们就开始探讨,美的在家电业以外,还要做什么产业。经过不断摸索,后来我们就归纳几个标准:第一个劳动密集型的不能做、家电已经是劳动密集型,你再做没有意义。第二个中国已有企业形成产业规模的不能做。第三个,我们做还要跟美的现有产业还要相关,比如和我们制造业、家庭、楼宇等相关的,通过分析后,我们就选定了工业自动化和机器人产业。


  现在外面有些误解,说美的做机器人是不是要自己使用。我开玩笑说,不能因为自己喜欢吃火锅,就把海底捞买了,这是不可以的,我们是把它当成一个产业来发展。它是资本密集型和技术密集型,而中国目前没有一个企业把工业自动化和机器人产业做得很大。


  这在中国未来有很大的市场潜力。每个制造业企业都要进入一个自动化和信息化的过程。我们今天讲智能制造,不是黑灯工厂,也不是自动化,也不是机器人的运用。“工业4.0”、“中国制造2025”,“智能制造”的本质是数字化,是所有企业从产品开发开始,到供应链,到物品的采购,到制造、到物流……整个过程要用数字化连接起来,每个环节产生数据,把这些数据加工分析,建立模型。运用算法,把我们从过去的机器、设备、生产线、人、车辆、渠道、物流这些物理形态的东西,把它用数字加工,建立一个数字的世界。在数字的世界里,运用算法、模型,去进行加工分析、产生价值。然后再把新的价值,回到物理形态的价值链过程。


  也就是说真正的智能制造,要让每一台设备、每一个工人、每一个车、每一个物品都能发挥高效率,不会闲置在这里。智能制造,就是通过数字化的世界把这些连接起来,极大地提升效率,这个是未来中国有无限发展空间的产业。


“让我重来一次,客观地讲做不到”


  美的这五年,我在公司内部和管理层开会的时候,我讲过如果让我重新来一次,我客观地讲我做不到。这说明,转型太痛苦了,这过程真的是很痛苦。最痛苦的时候,我和核心管理层开会的时候,说要忍得住外在的非议,要忍得住销售收入的下滑,要忍得住内部员工的不理解。


  在“新常态”大背景下,企业转型是必然选择,今天各行各业都面临了巨大的挑战。早转早主动,看清未来大势,提前布局才是赢家。


  中国有句古话,变则通、通则久。企业家的核心要点,就是因时而变,不断地随机而变,去抓住发展的变化,去前瞻性地布局。


  第二点就是要坚定转型,主要在于核心管理层的认识、决心和行动,需要壮士断腕的勇气。过程很困难,要忍得住,要敢于砍掉自己的胳膊,保全自己的生命。


  第三点,转型是要有取舍的。随随便便转型成功是不可能的,有舍才有得。必须要付出代价,会有阵痛。


  第四点,转型不是不发展,也不是说收缩。转型是为了更好地可持续发展,是为了今天的进两步,如果没有美的当时的退一步,就没有今天的进两步。


  另外,关于转型的判断标准,要体现在很多方面,比如科技能力、竞争力、盈利能力等核心关键指标。美的今天也不能叫转型成功,我们依然在路上,100步才走了第1步,还有99步没走。


  未来,美的在转型组合上,四大块将同时进行:区域性延展,从中国到海外;业务组合,除家电外要找到新业务;价值链重新定位,以前靠低成本,现在要靠产品创新、技术创新、效率驱动;最后是商业模式创新。


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